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„Maßnahmen zur Steigerung des Engagements von Mitarbeitern und Führungskräften“  

 

15% der Beschäftigten haben das Gefühl, in ihren zentralen Bedürfnissen und Erwartungen von ihren direkten Vorgesetzten teilweise oder völlig ignoriert zu werden. 70% der Beschäftigten in Deutschland machen Dienst nach Vorschrift. Das ist die zentrale Aussage der alljährlich durchgeführten Gallup Studie für das Jahr 2014, in der mehr als 2000 zufällig ausgewählte Beschäftigte in Deutschland telefonisch zu verschiedenen Aspekten der Arbeitszufriedenheit befragt wurden.. Gallup beziffert die dadurch entstehenden Mehrkosten durch Fehltage, höhere Fluktuation und schlechtere Produktivität für die Unternehmen auf jährlich 85 Milliarden Euro. Sicher ein Grund, sich Gedanken zu machen, wie man dem als Arbeitgeber entgegenwirken kann.

Der Gallup Engagement Index – und was nun?

In diesem Beitrag möchte ich genauer erläutern, was der Gallup Engagement Index aussagt und wie er im Zusammenhang mit anderen renommierten Studien zu bewerten ist. Dass nur 15% der Beschäftigten engagiert sein sollen, widerspricht auf den ersten Blick einer Untersuchung der OECD, die für Deutschland feststellt: 90 Prozent der Beschäftigten sind mit ihrer Arbeit zufrieden. Ähnlich die Erwerbstätigen-Befragung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, in der über 20.000 Beschäftigte befragt wurden: danach sind 86,7% der Männer und 84,8% der Frauen zufrieden oder sehr zufrieden mit dem Betriebsklima. 75,7% der Männer und 68,2% der Frauen sind mit dem Einkommen zufrieden oder sehr zufrieden.

Der scheinbare Unterschied in den Ergebnissen klärt sich auf, wenn man sich die Definitionen für „Engagement“ resp. „Zufriedenheit“ anschaut. Zufriedenheit drückt nicht aus, wie gut die Beschäftigten arbeiten, sondern wie zufrieden sie mit bestimmten Aspekten ihrer Arbeit und ihres Arbeitsumfeldes sind. Gallup hingegen fragt nach der Arbeitseinstellung und dem Grad, in dem sich Mitarbeiter emotional an den Arbeitgeber gebunden fühlen und unterscheidet:

  1. engagierte bzw. sehr engagierte Mitarbeiter
  2. unengagierte Mitarbeiter und
  3. aktiv unengagierte Mitarbeiter, die teilweise bereits innerlich gekündigt haben.

Die große Masse der von Gallup bezeichneten ‚unengagierten Mitarbeiter’ äußert sich im Großen und Ganzen zufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Gallup merkt an, dass sich auch diese Mitarbeiter dem Unternehmen nicht verpflichtet fühlen, wenig emotional an die Firma gebunden sind und tendenziell Dienst nach Vorschrift machen; d.h. – sie tun, was gefordert ist. Mehr nicht.

Mit der Einteilung von Mitarbeitern nach dem Grad ihres Engagements steht Gallup nicht alleine da. Die Global Workforce Studies von Towers Perrin (weltweit mit 86.000 Beschäftigten durchgeführt) und Towers Watson (weltweit 26.000 befragte Beschäftigte, von denen 3.200 aus Deutschland kamen) arbeiten mit ähnlichen Einteilungen. Towers Watson stellte in seiner 2012 durchgeführten Studie das Engagement in den Mittelpunkt und unterschied drei verschiedene Komponenten:

  • Zufriedenheit: bin ich glücklich?
  • Commitment: arbeite ich im richtigen Unternehmen?
  • Engagement: bin ich emotional und rational mit dem Unternehmen verbunden und zudem motiviert, mein Bestes zu geben?

Im Gegensatz zu Gallup bezog Towers Watson außer den sogenannten weichen auch harte Faktoren in die Untersuchung mit ein. Das Ergebnis lautet in Kürze:

  • Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die Sicherheit des Arbeitsplatzes und das Grundgehalt die wichtigsten Einflussfaktoren.
  • Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben der Vergütung auch Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle.
  • Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird weniger durch Geld als vielmehr durch weiche Faktoren wie ein exzellentes (Top-)Management sowie den Umgang des Unternehmens mit Stress, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung gefördert.
  • Die Führungsqualitäten des Top-Managements und der direkten Vorgesetzen wird kritisch beurteilt. Im Vergleich zur Gesamtheit aller Unternehmen weisen erfolgreiche Unternehmen gerade hier deutlich bessere Ergebnisse auf.
  • Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherung der Betriebsrenten wird für die Mitarbeiter immer wichtiger.

Die Gallup-Studie sieht die wesentlichen Gründe für das geringe Engagement vor allem im Verhalten der direkten Vorgesetzten. Konkret: die Umfang an Wertschätzung, den sie ihren Mitarbeitern geben, Personalentwicklungsmaßnahmen, in deren Kommunikationsverhalten und wie sie in der Abteilung mit Stress und Burnout umgehen. Positiv ist immerhin anzumerken, dass insgesamt 69% der Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten zufrieden oder sehr zufrieden sind. Kritischere Ergebnisse ergab die Studie von Towers Watson. Die Frage „Trifft faire Entscheidungen bzgl. Leistung und Gehalt beantworteten nur von 41% der Durchschnittsmitarbeiter mit ja und 52% der Top-Performer.

Die Gallup-Studie sieht im Arbeitsstress einen wichtigen Demotivationsfaktor, der auch vom Grad des Engagements abhängt. Auf die Frage von Gallup „Hatten Sie in den letzten 30 Tagen das Gefühl, aufgrund von Arbeitsstress innerlich ausgebrannt zu sein, gaben die drei Beschäftigtengruppen sehr unterschiedlich Auskunft: nur 21% der Engagierten bejahten die Frage, während 36% der nicht Engagierten und 60% der aktiv Unengagierten die Frage bejahten.

Die Global Workforce Study von Towers Watson sieht die Gründe für wenig Engagement neben dem hohen Arbeitsstress noch in weiteren Faktoren. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die 10 Top-Treiber für Mitarbeiterbindung im Jahre 2012 in Deutschland, Europa und weltweit. Die Zahlen geben den Rang der Top-Treiber wieder:

Top-Treiber der Mitarbeiterbindung  Deutschland Europa weltweit
Grundgehalt 1 1 1
Chancen, meine Karriere voranzutreiben 2 2 2
Sicherheit des Arbeitsplatzes 3 6 6
Vertrauen zum Top-Management 4 3 4
Arbeitsumfeld 5 10
Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen 6 5 5
Bequem zu erreichender Arbeitsort 7 7 7
Beziehung zum direkten Vorgesetzten 8 4 3
Herausfordernde Arbeit 9 9 9
Flexible Arbeitseinteilung 10 10
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 8 8

Zwei der drei wichtigsten Top-Treiber (Gehalt und die Sicherheit des Arbeitsplatzes) haben nichts mit dem Führungsverhalten zu tun. Das war im Jahr 2005 noch nicht so. In der Towers Perrin-Studie gab es nur einen monetären unter den ersten 10 Faktoren: nämlich auf Platz 8 die Anforderung, dass die Vergütung mit der individuellen Leistung verknüpft sein soll. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes spielte überhaupt keine Rolle. Möglicherweise ist die hohe Priorität, die in Deutschland das Grundgehalt und die Sicherheit des Arbeitsplatzes genießen, ein Hinweis darauf, warum viele Beschäftigte unter Stress- und Burnout-Symptomen leiden und trotzdem bei ihrem Arbeitgeber bleiben.

Die Kosten mangelhaften Engagements respektive, die Gewinne, die Firmen aus einem hohen Engagement erzielen, behandeln die Studien unterschiedlich. Gallup konzentrierte sich auf die Kostenseite. Bezüglich der Fehltage ergab die Befragung, dass engagierte Mitarbeiter im Durchschnitt 3,8 Tage im Jahr fehlen, unengagierte 6,5 und aktiv unengagierte sogar 8,8 Tage. Hinzu kommen Kosten durch hohe Fluktuation und die daraus resultierenden Einarbeitungskosten. Gallup rechnet vor: „Würde ein Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern den Anteil an emotional ungebundenen Mitarbeitern nur um 5 Punkte von 15 auf 10 Prozent reduzieren und gleichzeitig den Anteil von Mitarbeitern mit hoher emotionaler Bindung um 5 Punkte von 15 auf 20 Prozent erhöhen, würde sich nach Berechnung von Gallup aus der Senkung der Fluktuationskosten ein Einsparpotenzial von 421.000 Euro ergeben.“

Towers Perrin und Towers Watson konzentrierten sich in ihrer Stichprobe auf die Gewinnentwicklung der Unternehmen in Abhängigkeit vom Engagement der Mitarbeiter. Das Ergebnis aus dem Jahr 2012: Firmen mit unengagierten Mitarbeitern erzielten eine durchschnittliche Umsatzrendite von 9,9%, Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern eine Umsatzrendite von 14,3% und Firmen mit nachhaltig hohem Engagement 27,4%. Zu einem ähnlichen Ergebnis kam die Managementberatung Hay Group. Zusammen mit dem US-Magazin Fortune veröffentlichte sie eine Rangliste der weltweit meistgeschätzten Firmen (the World’s most admired Companies). An der Spitze standen mit Apple, Google und Co US-amerikanische Unternehmen. In Europa waren es BMW, Nestle, Nokia, L’Oreal und Volkswagen. In einer begleitenden Untersuchung der erfolgreichsten Unternehmen stellte die Hay Group fest: Fast 90% der Befragten aus den Top-Firmen sind der Ansicht, dass ihr Unternehmen ein hohes Maß an Mitarbeiter-Engagement gezielt fördert. Gleiches sagten nur 71% der Teilnehmer aus anderen Unternehmen. Die Mehrheit der Studienteilnehmer aus den WMAC glauben, dass die Bemühungen um das Engagement der Mitarbeiter nicht nur die Personalfluktuation reduziert (94%), sondern auch zu einer Verringerung von Leistungsproblemen bei Arbeitnehmern führe (85%). Nur jeweils 67 Prozent beziehungsweise 72% der Befragten aus den Vergleichsunternehmen waren dieser Meinung.

Zusammenfassend kann gesagt werden: die Ergebnisse der Studien von Gallup, Towers Perrin, Towers Watson, Hay Group und anderen kommen zu vergleichsweise einheitlichen Ergebnissen, nämlich, dass engagierte Mitarbeiter maßgeblich dafür verantwortlich sind, wie erfolgreich Unternehmen sind. Dies drückt sich u.a. in der Höhe der Umsatzrendite aus und in hohen Kosten durch Fluktuation, niedrige Arbeitsproduktivität und Fehlzeiten.

Wenn Engagement eine so entscheidende Rolle spielt, dann stellt sich Unternehmen die Frage, was sie tun können, um das Engagement ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu halten und zu steigern. Neben den monetären Aspekten sind dies vor allem:

  • gute Karrieremöglichkeiten zur Verfügung zu stellen und
  • ein gutes Kommunikations- und Führungsverhalten. Letzteres sollte den Mitarbeitern wertschätzend begegnen, Stress vermeiden helfen und das Arbeitsumfeld positiv gestalten.

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