Motivierte, leistungsfähige Mitarbeiter stellen bei zunehmendem Facharbeitermangel inzwischen einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar, der über die Höhe der Gewinne mit entscheidet. Entsprechend nehmen sich immer mehr Unternehmen und Institutionen vor, für ein gutes Klima am Arbeitsplatz zu sorgen. Das legen auch Studien nahe, die zeigen, dass Unternehmen mit Mitarbeitern in hochmotivierten Teams nicht nur ein besseres Arbeitsklima haben, sondern auch erfolgreicher sind (1). Eine Studie der Managementberatung Hewlett-Associates an 120.000 Mitarbeiter und 3.000 Führungskräften in 591 Firmen kam zu dem Ergebnis, dass die Rendite in Unternehmen, die ihre Mitarbeiter gut behandeln im Durchschnitt um 24% höher ausfällt als in vergleichbaren Firmen; sie haben im Durchschnitt eine um 15% geringere Fluktuation und um 45% weniger Fehltage. Solche Zahlen sprechen für sich. Damit ist klar, wo die Reise hingehen sollte. Aber wie erreicht man das, namentlich dann, wenn das Verhalten der Führungskräfte von vielen Mitarbeitern als sehr kritisch eingeschätzt wird? Wenn das Ziel darin besteht, bei den Beschäftigten ein höheres Wohlbefinden und eine bessere Motivation zu bewirken, liegt es nahe, Veränderungen im Personalführungssystem durchzuführen. Doch wo setzt man an? Welche Instrumente setzt man ein? – Es stehen genügend zur Auswahl, angefangen von der Entwicklung eines Leitbildes über Zielvereinbarungen und Leistungsanreizsysteme bis hin zur Entwicklung von Führungsgrundsätzen. Leider zeigt das Scheitern vieler Reorganisationsmaßnahmen, dass der Wunsch, etwas zu verändern nicht unbedingt zum Erfolg führt. Manche, der angestrebten Veränderungen bewirken sogar das Gegenteil. – In diesem Beitrag will ich ein Instrument vorstellen, das gängige Instrumente der Organisationsentwicklung im Personalführungssystem darin unterstützen kann, Veränderungen im Personalführungssystem im Einklang mit den zentralen Bedürfnissen der Beschäftigten durchzuführen: das Reiss Profile. Dazu möchte ich wie folgt vorgehen: zunächst erläutere ich am Beispiel eines Unternehmens aus der Zulieferbranche, das neue Führungsgrundsätze einführen wollte, was ich unter dem Personalführungssystem verstehe. Im Anschluss daran möchte ich darlegen, was das Reiss Profile ist und wie es als Analysetool in Veränderungsprozessen von Nutzen sein kann. Das Personalführungssystem – Beispiel aus einem Unternehmen Unter dem Personalführungssystem einer Organisation/eines Unternehmens verstehe ich alle Systeme, die den verhaltensmäßigen Umgang mit den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften betreffen. Hierzu gehört an erster Stelle die Personalauswahl und die die Art und Weise, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter führen. Außerdem umfasst es das Beurteilungssystem, das System der Personalentwicklung inklusive der Karriereplanung sowie der Regeln und Gewohnheiten, nach denen Beförderungen erfolgen. Vor einigen Monaten wurde ich mit einigen Trainerkollegen vom Personalchef eines 300-Mann-Unternehmens eingeladen, das in der Zulieferindustrie tätig ist. Die Firma wollte Führungsgrundsätze einführen, weil sich viele Mitarbeiter über den Führungsstil ihrer Vorgesetzten beschwert hatten. In diesem Unternehmen ist das Personalentwicklungssystem in Teilen gut ausgearbeitet: Führungskräfte, die befördert werden wollen, müssen bestimmte Seminare besuchen, in denen zum Beispiel die Grundlagen und fortgeschrittene Aspekte kooperativer Führung gelehrt werden. Leider steht dieses Weiterbildungssystem nur in einer sehr losen Verbindung zu den Bewertungsmerkmalen, die das Beurteilungssystem vorsieht. Noch viel weniger kompatibel sind diese Systeme mit dem Führungsverhaltender direkten Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern. Die Führungskräfte entscheiden dies autonom gemäß ihren Wertvorstellungen und Fähigkeiten und weniger danach, was in den Weiterbildungsseminaren gelehrt wird. Im Grunde wird die Mitarbeiterführung in dieser Firma nicht kontrolliert, da die meisten der höheren Vorgesetzten dem Führungsstil nur wenig oder keine Beachtung schenken. Es gibt auch kaum Prozeduren, die bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern zu beachten sind; prinzipiell kann jeder Vorgesetzte einstellen, wen er oder sie will. Gerade beim Recruitment wird oft auf geradezu fahrlässige Weise geschludert als interessiere es niemanden, dass man die Menschen, die man einstellt, möglicherweise über Jahrzehnte im Haus behalten wird. Außerdem ist, wie oben dargelegt, qualifiziertes und motiviertes Personal ein immer wichtigerer Wettbewerbsfaktor. Das Mindeste, was man an Regelungen bei der Einstellung von Personal erwarten sollte, ist, dass die zentralen Anforderungen an die zu besetzende Stelle genau definiert werden und dass geprüft wird, ob die neu eingestellte Person zum Team und zum Arbeitsumfeld passt. Kein Wunder, dass sich viele Mitarbeiter darüber beschwerten, dass ihre Führungskräfte nach Gutsherrenart vor sich hin regierten. – Soweit die (traurige) Realität, die ich in vielen Organisationen antreffe: das Personalführungssystem als Flickenteppich lose nebeneinander stehender Systeme. Die Personalabteilung entschloss sich, der zunehmenden Unzufriedenheit durch die Formulierung allgemein gültiger Führungsgrundsätze entgegenzutreten. Sie überredete die beiden Geschäftsführer, der Bildung einer achtköpfigen Arbeitsgruppe zuzustimmen, die fünfzehn Führungsgrundsätze formulierte. An diesem Punkt kamen wir Trainer ins Spiel. Wir sollten die Firma bei der Umsetzung unterstützen. In Workshops mit den einzelnen Führungskräfte-Ebenen sollte erläutert werden wie die Führungsgrundsätze zu verstehen und wie sie bezogen auf den jeweiligen Bereich umzusetzen seien. In diesem Prozess sollten Beispiele gegeben und diskutiert werden und die Anwendung der Führungsgrundsätze im Rollenspiel eingeübt werden. – Soweit das hehre Anliegen der Personalabteilung, die ganz sicher in bester Absicht so vorging. Trotzdem stellt sich die Frage, wie wahrscheinlich es ist, dass das funktioniert. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Wahrscheinlichkeit, erfolgreiche Veränderungen der Unternehmenskultur zu erreichen massiv steigt, wenn man Betroffene zu Beteiligten macht. Das war aber nicht geschehen. Die Führungsgrundsätze standen fest; in den Workshops ging es lediglich darum, sie den Beschäftigten zu erläutern. Damit waren Widerstände gerade jener Führungskräfte vorprogrammiert, deren gutsherrenartiger Führungsstil mit den entwickelten Führungsgrundsätzen nicht oder nur wenig übereinstimmte. Doch selbst wenn die Führungskräfte ernsthaft versuchten, die Grundsätze umzusetzen – wie wahrscheinlich ist es, dass ihnen das gelingt? – Sie hatten ja bereits an diversen Führungsseminaren teilgenommen, in denen der kooperative Führungsstil gelehrt wurde. Es gilt inzwischen als erwiesen, dass manche Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur, ihrer persönlichen Lebensmotive und Werte nur bedingt in der Lage sind, einen Führungsstil umzusetzen, der ihrer eigenen Grundhaltung in zentralen Punkten widerspricht. Jemand, dem es im Leben vor allem wichtig ist, seine eigenen Ideen durchzusetzen (Lebensmotiv Macht), der den Wettkampf liebt (Lebensmotiv Rache/Kampf) und dem seine persönliche Autonomie sehr wichtig ist (Lebensmotiv Unabhängigkeit), wird nicht in der Lage sein, authentisch den kooperativen Führungsstil anzuwenden und vorzuleben. Ich möchte nicht falsch verstanden werden. Führungsgrundsätze, Leitbilder usw. können sinnvolle Maßnahmen sein, um eine gute Unternehmenskultur zu fördern. Sie nützen nur wenig, wenn sie an den Werthaltungen und Lebensmotiven der Betroffenen vorbei gehen. Noch weniger Aussicht auf Erfolg hat das Vorgehen, wenn es versäumt wird, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Beiden Gefahren kann mit dem Reiss Profiles begegnet werden. Was hat es damit auf sich? Die 16 Lebensmotive nach Steven Reiss Das Reiss Profile ist ein leicht umsetzbares, vergleichsweise wenig aufwändiges Analyse-Instrument, das die Motivationen und Werthaltungen der Betroffenen enthüllt. Dadurch erhält man Hinweise darauf, welche Aspekte in den Führungsgrundsätzen enthalten sein sollten. Damit Sie diese Behauptung nachvollziehen können werde ich das Reiss Profile(2) nun etwas ausführlicher erläutern. Die folgende Grafik zeigt die 16 Motive im Überblick:
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Das Reiss Profile ist ein personaldiagnostisches Instrument, das von Professor Dr. Steven Reiss in den neunziger Jahren an der psychologischen Fakultät der Ohio State University in den USA entwickelt wurde. Aus Befragungen von mehr als 5000 Personen in drei Kontinenten entwickelte er das Modell der 16 Lebensmotive, die kurz gesagt angeben, welche psychologischen “Bedürfnisse” Bestandteil der menschlichen Natur sind. Da sie in jedem von uns stark unterschiedlich ausgeprägt sind, entwickelte Reiss mit seinem Team einen standardisierten psychologischen Test mit 128 Aussagen zu verschiedenen Lebensbereichen, die vom Befragten auf einer siebenstufigen Skala bewertet werden. Das Ergebnis wird in Form von 16 bipolaren Skalen dargestellt – je Lebensmotiv eine Skala. Jeder Skalenwert zeigt, wie das jeweilige Lebensmotiv bei den Befragten im Vergleich zur kulturellen Norm ausgeprägt ist. Da alle 16 Skalen voneinander unabhängig (trennscharf) sind, ergibt sich für jeden Klienten ein unverwechselbares Persönlichkeitsprofil(3). Das Ergebnis beschreibt somit weder Typen noch Typologien, sondern stellt die Individualität des Einzelnen dar. Es veranschaulicht, was uns wirklich wichtig ist und wie viel davon. Nach jetzigem Forschungsstand sind die Lebensmotive das ganze Leben hindurch gültig und können willensmäßig nicht verändert werden. Um zu verstehen, warum uns die Lebensmotive so stark beeinflussen kann die Metapher des Zwiebelmodells der Persönlichkeit helfen.
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Nach diesem Modell kann man sich die menschliche Persönlichkeit wie eine aufgeschnittene Zwiebel mit mehreren Schichten vorstellen. Die äußerste Schicht ist unser Verhalten, dass von außen beobachtbar ist und in dem sich auch unsere. Diese Verhaltensweisen können wir zeigen, weil wir bestimmte Fähigkeiten und Kompetenzen erworben haben (2. Schicht). Noch tiefer in unserer Persönlichkeit verwurzelt sind die Glaubenssätze, Überzeugungen und Werthaltungen, die wir im Hinblick auf uns selbst und die Welt gebildet haben. Den „Kern“ unserer Persönlichkeit bilden die Lebensmotive, unsere tieferen Bedürfnisse. Die Ebenen beeinflussen sich vor allem von innen nach außen: das heißt, unsere Lebensmotive bestimmen unsere Glaubenssätze, die wiederum beeinflussen, welche Fähigkeiten wir uns im Laufe unseres Lebens aneignen. Diese Kompetenzen prägen schließlich maßgeblich unser beobachtbares Verhalten. Je tiefer eine „Schale“ im Zwiebel-Modell liegt, umso schwerer ist sie bewusst veränderbar. Bei einer ausgewogenen, durchschnittlichen Stärke wird das jeweilige Lebensmotiv eher kontextabhängig erlebt. Diese Menschen kennen in der Regel beide Pole und leben das Motiv in unterschiedlichen Lebensbereichen verschieden aus. Menschen, die das Lebensmotiv »Macht« durchschnittlich ausgeprägt haben, können sowohl temporär Führerschaft übernehmen als auch unter Anleitung arbeiten können und sich damit wohl fühlen. Für die professionelle Arbeit sind insbesondere die Lebensmotive von Bedeutung, bei denen die Person in ihrem individuellen Persönlichkeitsprofil eine Standardabweichung von der Norm hat, die zwischen ‐0.80 und ‐2.0 oder zwischen +0.80 und +2.0 liegt. Denn je höher die Abweichung von der Norm, desto stärker wirkt sich das Lebensmotiv in der Persönlichkeit des Einzelnen in Form einer starken inneren Belohnung oder einer starken inneren Frustration aus. Die Ausprägung eines Motivs sagt im Wesentlichen etwas über die persönliche Bedeutung dieses Motivs für den jeweiligen Menschen aus. Die Tatsache, wie es konkret ausgelebt wird, wird dann von den anderen 15 Motiven mitbestimmt. So steht das Motiv »Körperliche Aktivität« für das Bedürfnis nach Häufigkeit und Intensität von Sport oder Ähnlichem. In welcher Form es dann idealer Weise ausgelebt wird – also durch Einzelsport, Gruppensport, Wettkampfsport etc. –, wird durch die anderen Motive definiert. Die Bedeutung der Lebensmotive für das Personalführungssystem Wie können Lebensmotive bei zielgerichteten Veränderungen im Personalführungssystem helfen? – Ich will diese Frage beispielhaft im Hinblick auf die Situation in dem oben skizzierten Unternehmen beantworten. Die Erkenntnisse können aber auch auf andere Reorganisationsmaßnahmen im Führungssystem übertragen werden, da es im Grunde immer darum geht, auf die Kommunikation miteinander Einfluss zu nehmen. Ich hatte bereits dargelegt, wo bei dem Vorgehen, dass die Firma bei der Implementierung der Führungsgrundsätze einschlagen wollte, die Gefahren liegen: nämlich in der Ablehnung der erarbeiteten Grundsätze durch mehr oder weniger große Teile der Beschäftigten und Führungskräfte und darin, dass die Grundsätze nicht den Motivausprägungen der Beschäftigten entsprechen. Beide Punkte hängen eng zusammen. Wie wahrscheinlich ist die Ablehnung der formulierten Grundsätze durch die Führungskräfte, wenn man bedenkt, dass viele Mitarbeiter über einen gutsherrenartigen Stil geklagt hatten, bei dem nicht unwahrscheinlich ist, dass diese Führungskräfte hohe Ausprägungen in den Motiven „Macht’ und ‚Unabhängigkeit’ haben? Die durch die Arbeitsgruppe ausgearbeiteten Grundsätze waren hingegen auf Kooperation und Teamarbeit ausgerichtet. Nichts ist jedoch gefährlicher als ein System, das nur auf dem Papier steht. Das Gros der Führungskräfte sollte nicht nur verbal hinter die Grundsätze stehen, sondern sie auch leben wollen. Die Frage ist, ob sie dazu in der Lage sind, wenn sie den eigenen Lebensmotiven nicht entsprechen. Durch Anwendung des Reiss Profiles kann man die Situation sehr einfach analysieren, indem zumindest die Führungskräfte obersten beiden Ebenen den Fragebogen ausfüllen. Als Ergebnis erhält man für jede Person die genauen Ausprägungen der 16 Lebensmotive, und dieses Ergebnis kann und sollte nun in der Ausgestaltung der Führungsgrundsätze berücksichtigt werden. Wir erinnern uns, dass die Lebensmotiv-Präferenzen über das ganze Leben hinweg stabil sind. Das bedeutet konkret: jemand, der das Lebensmotiv Macht sehr stark ausgeprägt hat, wird sich immer dann am wohlsten fühlen, wenn er selbst die Entscheidungen trifft. Er kann zwar lernen, auch auf dem anderen Pol, der Serviceorientierung, zu agieren, wird sich dort aber tendenziell unwohl fühlen und hier niemals die maximale Leistung erbringen können. Wenn man solchen Menschen einen kooperativen Führungsstil aufzwingt, werden sie ihn kaum authentisch ausfüllen können. Ehrlicher und sicher auch realistischer ist es, die Grundsätze so zu formulieren, dass die Führungskräfte sie gerne und aus freiem Willen erfüllen wollen statt sie zu zwingen, wie auch immer gearteten Grundsätzen zu folgen. Eine wichtige Rolle spielt auch, wie die Beschäftigten geführt werden wollen, was in entscheidendem Maße von deren Ausprägungen der 16 Lebensmotive abhängt. Es wird wohl nicht immer möglich sein, alle Beschäftigten den Reiss Profile-Fragebogen ausfühllen zu lassen, aber Tendenzen über die Präferenzen der Beschäftigten lassen sich vielleicht auch durch standardisierte Mitarbeiterbefragungen herausbekommen. In jedem Fall gilt es, die vorhandene Skepsis in der Belegschaft ernst zu nehmen. De facto beginnt an dieser Stelle die eigentliche Arbeit im Veränderungsprozess, und hier kommen die Umsetzungsworkshops ins Spiel, die ja auch von der Personalabteilung im skizzierten Unternehmens geplant waren und an denen neben dem Trainer und der Führungskraft die jeweiligen Mitarbeiter teilnehmen sollten. Diese Workshops sollten aber nicht nur dazu dienen, die vorgegebenen Führungsgrundsätze zu erläutern, sondern die Mitarbeiter aktiv an der Beantwortung der Frage zu beteiligen: ‚Wie wollt ihr geführt werden? Was ist euch dabei wichtig?’ Auch hier kann das Reiss Profile helfen. Die Kenntnis der Bedürfnisse der Beteiligten ist eine gute Grundlage für die Entwicklung tragfähiger Umgangsweisen miteinander. Voraussetzung ist, dass zu Beginn des Prozesses ein Klima geschaffen wurde, in dem unterschiedliche Ausprägungen der Lebensmotive wertfrei betrachtet und akzeptiert werden. In diesen Workshops kann die Führungskraft reflektieren, wie sie in Bezug auf ihre Lebensmotive und Werte „gepolt“ ist und mit welcher Brille sie ihre Mitarbeiter wahrnimmt und bewertet. Wenn die Mitarbeiter dies wissen, schafft das in aller Regel eine große Akzeptanz dafür, wie und warum die Führungskraft so tickt. Zweitens können nun alle Beteiligten überlegen, wie sie unter Berücksichtigung der gegenseitigen Bedürfnispräferenzen miteinander umgehen wollen – im Einklang mit den Führungsgrundsätzen. Noch stärker sind die Einsatzmöglichkeiten des Reiss Profiles, wenn die Einführung der Führungsgrundsätze dazu genutzt wird, Teamtrainings durchzuführen. Wenn alle Mitglieder ihre Profile kennen, steigt die Akzeptanz und die Vorteile der Andersartigkeit der anderen für das Team kann erkannt werden. Zusammenfassend lässt sich sagen: Um den Flickenteppich „Personalführungssystem“ in die gewünschte Richtung zu entwickeln kann das Reiss Profile den Veränderungsprozess mindestens an zwei Stellen unterstützen. Erstens als Analysetool, um die Lebensmotive der wichtigsten Entscheidungsträger festzustellen. Zweitens kann die Kenntnis der Motive in Umsetzungsworkshops Führungs- und Teamtrainings helfen, die gegenseitige Akzeptanz zu fördern. Darauf aufbauend können tragfähige Lösungen im täglichen Umgang miteinander entwickelt werden.
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(1) Studie der Managementberatung Hewlett-Associates in: Best Employees 2007/08, S. 25.
(2) Die Grafik bezieht sich auf die Business-Version des Reiss Profiles. Sie unterscheidet sich von dem ursprünglichen Modell nur in dem Punkt, dass das Lebensmotiv Eros durch das Motiv Schönheit ersetzt wurde.
(3) Die Motive sind wissenschaftlich sehr gut untermauert. Testwiederholungen führen zu ganz ähnlichen Ergebnissen (die vierwöchige Test‐Retest‐Reliabilität der 16 Skalen liegt zwischen 0,69 bis 0,88) und die interne Konsistenz (gemessen mittels Cronbachs Alpha) liegt zwischen 0,71 bis 0,92. Dabei handelt es sich in der Testtheorie um exzellente Werte – insbesondere unter der Berücksichtigung, dass es sich hier um 16 trennscharfe Skalen handelt.